HRBP從哪切入工作？是從組織目標，管理者期待，還是員工需求？換個角度，我們覺得，HRBP的抓手是組織的各種矛盾。什么是矛盾？形象的說法，就像拔河一樣，這個事不可分割，有著對立統一的關系，在一定條件下，還可以相互轉化。從HRBP來看，從角色定位，到工作職責，有著無數的矛盾與沖突，如果不解開，簡直是寸步難行，我們看一看HRBP幾組常見的矛盾：在角色定位，HRBP最典型矛盾之一，HRBP到底是一個管理者，還是一個服務者？現在主流說法是：“HRBP要主動貼近業務、服務業務，幫助業務創造價值”，因此，HRBP應當是一個“服務者”。但是，依然有更多的聲音在說：“HRBP是為組織負責的，不是為單個業務服務的，它還肩負著組織某些使命，它要對業務違背組織目標的行為say no的！”所以，HRBP不是服務者。顯然，比較聰明的說法，“HRBP既是服務者，也是管理者，要基于不同的組織目標”；或者“和稀泥”的說，“不管HRBP是服務者還是管理者，關鍵是看他們能否創造價值?！?/span>在業務團隊，HRBP經常會遇到一些比較糾結的問題，比如員工不滿與上司的管理，老員工與新員工之間互撕，產品定位不清楚，業務策略有明顯失誤……等問題，HRBP要不要出手？如果是業務找HRBP要人招人、調薪、出培訓方案、討論員工績效，你毫無猶豫義不容辭就跟進，果斷的找人去解決問題，因為你非常清楚這些是“HR”的事。但是，上述出現那些問題，你能確定這些事情的邊界嗎？這到底是“HR”事，還是“業務(非HR)”的事？如果HRBP要去干預，請問，應該干預到什么程度？事實上，解決“HR與非HR的邊界”問題，既取決業務的需求與期待，也取決你的職責和你的能力。尤其是傳統HR轉身為業務團隊的HRBP，突然間，你會發現，你要學會獨立的處理大量原來沒有處理過的問題，而處理方法無從借鑒，基本是“摸著石頭過河”。在這個戰戰兢兢的過程中，HRBP難免心里犯嘀咕：“這樣處理會不會不規范、不專業”？當然，員工和業務leader沒準是這么安慰你的“沒事的，只要解決問題就行，管他是黑貓還是白貓呢”。如果你解決問題過度的講究“靈活性”“本地化”“有效性”，長期來看，必然傷害制度的規范性與組織的權威。反之，如果凡事都要求“科學性”“專業性”“統一性”，可能你就被束手束腳甚至毫無作為。這組矛盾像“仰望星空，腳踏實地”一樣，既要胸懷“遠方的夢想”，又要處理好“眼下的茍且”。前段時間比較火的《哪吒之魔童降世》，電影結束了，我們幾個同事聚在一起聊“申公豹”的性格問題。我們討論的焦點是，到底是申公豹遭受“職場歧視”（出身妖族，不被師門信任）從而造成了性格出了問題（心眼小，把徒弟當工具）問題，還是申公豹本身有性格上的問題從而造成不被師門信任的問題？那個是因，那個是果，是性格決定命運，還是人設決定性格？我們一直沒有討論出答案。在企業也經常有這樣的矛盾，比如你去組織診斷，分析“員工缺乏驅動力與組織氛圍不給力”問題，到底是因為“組織氛圍不給力”導致“員工缺乏驅動力”，還是因為“員工缺乏驅動力”而導致“組織氛圍不給力”？到底誰是因，誰是果，或者是其他因造成的這兩個果，真不好說。說了HR容易看到的幾組簡單矛盾，接下來我們說說HR不太容易看到，但依然有感知的管理矛盾。較早的時候，我們去讀任正非的電郵講話，發現有很多困惑的地方。比如，任正非一會強調“個人英雄主義”：“遍地英雄下夕煙” “有人的地方就要有英雄”；一會強調“團結合作是成功的唯一之路”，“用生命的微光點燃團隊的士氣”，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。請問，華為到底以“英雄”為中心，還是以“團隊”中心？是不是也有一種矛盾的感覺？后來，當我們對管理有更深的理解之后，特別讀到華為《開放、妥協與灰度》，我們才漸漸明白，企業是一個天然的矛盾體，像華為，既要客戶為中心，也要以奮斗者為本；既要追求短期利潤，又要有長期的社會價值。 “開放”很容易理解，因為華為的核心價值觀中，很重要的一條是開放與進取，關鍵在于怎么理解“妥協”與“灰度”。華為認為，妥協并不意味著放棄原則，一味地讓步，明智的妥協是一種適當的交換，為了達到主要的目標，可以在次要的目標上做適當的讓步。“妥協是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現之前，它卻是最好的方法?！?/span>華為認為，一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，它并不是非白即黑，非此即彼的。灰度是使各種影響發展的要素，在一段時間的和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。再進一步的說，“方向是堅定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左、右搖擺的曲線，在某些時段中來說，還會劃一個圈，但是我們離得遠一些，或粗一些看，它的方向仍是緊緊地指著前方。”除了“開放、妥協與灰度”這種抽象的矛盾體，華為在20多年前，他們在討論《華為基本法》的時候就總結過華為的十大矛盾，大家體會一下：一尊重個性與集體奮斗；二開放合作與獨立自主；三顧客、員工(含股東)與合作者關系；四精神文明與物質文明；五公平與效率；六民主與獨裁；七統一性與多樣性；八程序化與靈活性；九速度與效益；十繼承與發展。很多人一直不理解為什么HRBP需要那么多角色，原因就是因為組織中有很多矛盾和沖突，需要有人去解決，恰好HRBP是這個角色的最佳人選。
尤里奇談在《高績效的HR》書中提出，HR必須學會掌控六組關系（外部與內部，業務與員工，組織與個人，整體與局部，未來與過去，戰略性與行政性），這是高績效HR的工作新標準。
關于這六組關系的處理，尤里奇認為，HR“不是簡單的二者取其一，而是兩個目標都要實現”。正是基于HR六組關系，需要HR在新時代扮演六個新的角色。1、業務與員工的沖突——需要HR做“可信任的活動家”進入HRBP時代，或企業開始開始提 “戰略性HR”，HR通常被要求HR更懂業務，需要具有“經營思維”，精通業務部門所使用的業務語言。這時候，矛盾就出來了，這個階段的HR管理，應該是“員工為中心”，還是以“業務中心”？HR要在“員工”與“業務”之間的精力投入保持平衡并不容易，走向任何一個極端都會產生問題。過度重視“員工”，會將盈利導向的企業變成滿意度導向的社會機構，有可能喪失滿足市場需求的能力；而過度重視“業務”，則會過度重視結果，而忽視了是什么驅動了結果的達成。尤里奇的建議是，解決這一對矛盾的辦法，HR要成為“可信任的活動家”，既能獲得員工的信任，又能在提高經營績效方面發揮積極作用。2、組織與個人的沖突——需要HR做“組織能力的構建者”最近這些年，HR出現不少新趨勢新熱點，比起傳統的“人力資源”，有人更強調“組織能力”，或者更強調“人才（才能）發展”。尤里奇說，個人能力對企業成功具有重大影響，同時，員工的團隊工作方式、組織文化對企業的成功有著同樣重要的影響作用，最典型的例子是，擁有超級巨星的隊伍干不過那種只有二流運動員但團隊合作超強的隊伍，這是“組織能力”。如何處理這一對“組織與個人”矛盾呢，尤里奇說，HR人員要評估并優化組織中的人員流動情況，同時通過組織文化的創新、傳播來鼓勵團隊合作。組織文化是由員工塑造、同時又會反作用于員工的。從新角色來看，尤里奇建議是，HR要成為高效的“組織能力的構建者”，找到發展個人能力與發展組織能力這兩者的行動方案的最佳結合點，多說一句，尤里奇這里提到的“組織能力”，關鍵點是掌控好精英人才與團隊合作、個體能力與組織能力、員工素質與組織文化等之間的平衡關系。3、未來和過去的沖突——需要HR做“成功變革的助推者”這一組矛盾可能最容易理解的，談“未來”意味著要“擁抱變化”；談“過去”換一個說法，就是“不忘初心”。尤里奇說，過去的經驗當然有價值，但也會有其局限性。如果HR人員習慣于依賴過去的經驗進行決策，他們就難以學習新知識、適應新變化。同時，如果HR完全拒絕過往的經驗、只信當前，對于一家正在面臨未知未來挑戰的企業，時間恐怕不會允許它緩慢地學習、準備。如何處理好“過去和未來”關系，尤里奇建議是，一是從過去總結原則和方法，并且能夠根據所預判的未來情境對這些原則方法進行調整；二是企業對未來要有明確的期望目標，要從這一期望入手，思考當下如何策劃可有助實現期望。要處理好這一組關系，尤里奇的錦囊就是——HR要成為一流的“成功變革的助推者”，能夠預判企業中的個體、方案及機制等方面的變化并對其進行管理干預。4、外部和內部的沖突——需要HR做“戰略定位的核心參與者”HRBP在做“業務洞察”的時候，不少同學會提問：什么情況下，HR要主動去了解行業？什么情況下，HR專注了解企業內部業務？這就是“外部和內部”矛盾的典型表現。所謂外部，也就是HR要往外看，了解外部的市場變化，看競爭對手，將企業外部動向和利益相關者的期望，轉變為內部的HR政策制度與具體行動。所謂內部，也就是要HR向內看，聚焦現有的企業戰略，將組織目標往下分解成為可執行的動作，更強調終端的“執行力”和“拿結果”。面對企業發展狀況，實際上，要求HR不僅要了解外部市場，也要搞清楚內部運營，這樣你才有可能知道如何施展自己身手。想要駕馭這一組矛盾，尤里奇的建議， HR要成為“戰略定位的核心參與者”——不僅對內了解業務經營核心邏輯，更要去找到“定位業務成功的關鍵之處”并能夠塑造“所需能力”。5、整體和局部的沖突——需要HR做“HR創新與整合者”對于HR來說，所謂整體，可以簡單理解為HR全模塊，而局部就是HR單一模塊，很少有HR上手就能做全模塊的，這個矛盾是非常突出，不純粹是HR能力問題，也是企業發展階段決定的。尤里奇強調說，HR的工作不應被拆成一個個孤立的活動（如培訓、溝通、人員配置、薪酬計劃等）。對于業務需求來說，HR工作是一個整體，是一個具有可持續性的集成方案的整個過程。而且，尤里奇也提醒HR，不要被HR領域各種“靈丹妙藥”、各種“時尚概念“、”各種“大事件”所忽悠，在學習某些組織的人力資源創新、最佳實踐時，不要忽視“標桿項目”背后的相關環境與背景因素。如何協調這一對關系，尤里奇的方法是，HR要成為“HR創新與整合者”，將不同的獨立活動擰合成緊密相關聯的整體方案。6、戰略性和事務性的沖突——需要HR做“信息技術的支持者”這對矛盾是HRBP們感知最為深刻，幾乎所有HRBP都想成為“戰略性”的HR，但“事務性”HR工作根本甩不出去，而且也不知道怎么甩。當我們問一個HR部門之外的員工“HR部門對你來說有什么意義？”，我們得到的回答通常是以行政事務為主的，的確，這些事務性工作必須準確、及時地完成，任何時候都不允許出現差錯。面對這個困境應該怎么辦？尤里奇的建議是，此類程序性的HR事務要盡可能通過計算機等技術去完成，既省時又高效，或通過共享平臺內部分包、或者外包給外部供應商去處理，辦法總比問題多。HR要實現自身價值，需要更強的適應未來商業情境的能力，就必須更加具有戰略性。總之，要處理好這一組矛盾，尤里奇建議，HR要成為“信息技術的支持者”。談完HR體系的沖突與矛盾，我們升一個維度，看看企業管理的矛盾體，管理學家吉姆·柯林斯有話要說。他在著名暢銷書《基業常青》書中，有一章講到專門提到企業管理“11對矛盾體”，你也可以理解從11個不同的角度看管理。（1）從利潤角度——既要利潤之外的目的，又要務實地追求利潤。（2）從意識形態角度——既要相對固定的核心意識形態，又要積極主動地尋求變化。（3）從戰術角度——既要圍繞核心業務的保守主義，又要大膽、果斷、冒險行動。（4）從方向角度——既要清楚的愿景和方向感，又要機會主義的摸索與試驗。（5）從目標角度——既要高大上的目標，又要漸進式的演變和進步。（6）從人才角度——既要選擇堅持核心意識形態的經理人，又要選擇能帶來變化的經理人。（7）從決策角度——既要意識形態控制，又要基層運作充分自主。（8）從文化角度——既要非常嚴厲的文化（幾乎像教派），又要變革、行動與適應的能力（9）從投資角度——既要為長期投資，又要必須有短期業績。（10）從運營角度——既要強調高瞻遠矚，面對未來，又要強調優異的日常運營。（11）從組織設計角度——既要組織按核心意識形態來安排，又要組織根據環境來調整。需要注意的，面對這一系列矛盾，柯林斯并不是建議企業家采取“中庸之道”，彼此各半。柯林斯認為，“高瞻遠矚的公司”不在短期和長期之間尋求平衡，而是追求短期和長期都有優異表現；他們不光是在理想主義和獲利能力之間追求平衡，還追求高度的理想主義和高度的利潤；他們不是在嚴守核心價值觀與刺激勇猛的變革和行動之間追求平衡，而是兩方面都做得淋漓盡致。作為HR，如何去理解以上“對立統一、相互轉化”各種管理矛盾體？《了不起的蓋茨比》作者斯科特·菲茨杰拉德，曾說過一句話：“檢驗一流智力的標準，就是看你的頭腦中是否能存在兩種相反的想法，而且還能保持行動的能力”。想成為真正HRBP？看來，首先你得學會處理各種矛盾。
